Estrutura de um plano de negócios (parte 2)

Estrutura de um plano de negócios

O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio. Elas são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer leitor do plano de negócios entender como funciona o empreendimento e o que se planeja.

O plano completo usualmente é visto como uma coleção de sub-planos, incluindo "Plano financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produção", e "Plano de recursos humanos". Desse modo o leitor também espera compreender seus produtos e serviços, seu mercado, sua situação financeira, sua estratégia de marketing, e demais recursos.

As seções propostas, descritas sucintamente abaixo, seguem o padrão que se capta, aproximadamente, do formato recomendado por empresas, financiadores, livros, e exemplos de caso.

Dependendo do público alvo do plano de negócios, estruturas distintas das aqui propostas terão, provavelmente, de ser apresentadas.

Capa e sumário

A capa do plano de negócios (ou página home no caso de hipertexto) fornece a primeira impressão e pode determinar o grau de atenção que o leitor proporcionará inicialmente para o documento. Todavia planos de negócios são requeridos, com freqüência, em meio digital, para serem formatados em contexto análogo ao de uma revista, onde cada plano equivaleria a um artigo. Neste caso não faz sentido o uso de uma "capa do documento", de modo que a preocupação maior deve ser com relação ao título apresentado.

O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios — no caso impresso também a página respectiva onde se encontra.

Sumário executivo

O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Através do sumário executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o plano de negócios. Não obstante a sua importância, este não deverá conter mais de 500 palavras, sensivelmente 1 a 2 páginas, pelo que deverá ser uma radiografia do negócio.

Função: explica o modelo de negócios básico, fornece uma explanação dos fundamentos e justificativas gerais para a estratégia que se tem em vista.

Recomendações: deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam no texto do plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita.

O sumário executivo deverá focar os seguintes aspectos:

• Breve descrição da empresa - referir o nome, o que vende e a quem;
• Como surgiu a ideia de criar a empresa - contextualizar a o surgimento da ideia, se de uma necessidade de mercado apercebida, se decorrente de alterações legislativas, etc.;
• Apresentação do conceito de negócio - referir que produtos ou serviços serão vendidos, a que clientes e mercados e com que vantagens competitiva;
• Definição da proposta de valor - qual o valor que o produto ou serviço irá acrescentar ao cliente.

Um resumo executivo :

- Só deve ser composto depois de se ter escrito o corpo do relatório;

- Transmite ao leitor o essencial conteúdo do documento original;

- Antecipa os pontos principais do documento, permitindo ao leitor construir um quadro mental para organizar e compreender a informação detalhada na parte principal do relatório;

- Ajuda o leitor a fixar os resultados chaves e as recomendações que estão no documento.

Antes de compor o resumo/sumário o relator deve:

- Determinar que conteúdo, estrutura e extensão ele deve ter;

- Realçar os pontos chaves , e especificar o objectivo e o tema central do relatório;

- Determinar quais são as ideias chaves;

- Agrupar ideias de forma lógica , e preparar uma página de ponto do resumo;

- Determninar se o uso de subtítulos , bullets , negrito selectivo , ou algum outro tipo de estrutura organizacional , ajuda a uma melhor leitura do resumo;

- Escrever o resumo nas suas próprias palavras , usando um estilo profissional.

Um resumo executivo é na sua natureza, similar a outros resumos no seu objectivo principal , o qual consiste em fornecer uma versão condensada do conteúdo de um relatório longo. Contudo, um resumo executivo, diferencia-se pelo facto de ser escrito para alguém que muito provavelmente não tem tempo para ler todo o original. Se por um lado o enorme aumento de quantidade, de informação disponível sobre muitos tópicos tem gerado relatórios cada vez mais extensos e densos, infelizmente, não se tem verificado uma evolução correspondente na quantidade de tempo disponível dos executivos/decisores para ler esses extensos relatórios. Assim de um modo geral, procura-se responder a esse problema com um resumo executivo, o qual:

- Tem uma extensão inferior a 10% da do documento original;

- Tem entre 1 a 10 páginas de extensão;

- É autocorrigido , podendo ser publicado como documento independente;

- É rigoroso;

Este último aspecto é muito importante pois muitas decisões poderão ser tomadas com base no resumo por pessoas que não leram o original. Em muitos casos , o resumo executivo faz também recomendações. Os elementos que se referem a seguir constituirão , no todo ou em parte , o resumo executivo:

- Prepósito âmbito do documento;

- Métodos utilizados na execução dos trabalhos;

- Resultados obtidos;

- Conclusões;

- Recomendações;

- Outra informação de suporte.

Os elementos que o relator possui inclui no seu resumo executivo, assim como a sua extensão , depende normalmente do objectivo, da natureza e do destinatário do documento.

Planeamento estratégico do negócio

A secção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos do empreendimento, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, uma análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), bem como a descrição da visão e missão do empreendimento. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações do empreendimento.

Descrição da empresa/empreendimento

Nesta seção deve-se descrever o empreendimento, seu histórico, estrutura organizacional, localização, contactos, parcerias, serviços terceirizados, etc.

Em caso de empresa já constituída, descrever também seu crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, e impostos.

Produtos e serviços

Descrever quais são os produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.

Análise de mercado

Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a participação de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc. A análise do mercado envolve pelo menos três dimensões: o mercado consumidor actual e potencial, os fornecedores e os concorrentes actuais e potenciais. Esta análise pressupõe, assim, uma análise da procura e da oferta. Com os resultados obtidos, opte por apresentar dados estatísticos que funcionem como indicadores para a viabilidade do nosso negócio, de acordo com a actuação do mercado.

É importante:conhecer o cliente (público alvo);definir o âmbito geográfico de actuação da empresa;identificar os concorrentes;enunciar os pontos fracos e vantagens em relação a eles; estabelecer os fornecedores para dar resposta a todas as necessidades do negócio;delinear a estratégia de marketing.

Plano de marketing

O Plano de marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. Destaca ainda a necessidade da interação com os clientes buscando destes respostas para melhoria contínua do mesmo.

Plano financeiro

A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de seu empreendimento e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.

Plano de investimento

Se concluirmos que o nosso negócio tem espaço e aceitação no mercado, vamos calcular o investimento necessário à sua concretização. Nesta altura iremos explicitar que tipo de necessidades são importantes e prioritárias para implementar o nosso projecto para saber qual o investimento que terá de ser realizado.Por exemplo:

Instalações - a escolha das instalações é muito importante porque elas serão a "cara" da empresa\marca. Para além do aspecto estético, existem três questões práticas fulcrais:o valor do investimento,a funcionalidade,a localização.

Equipamento - é mais um investimento sem o qual não se pode passar. A análise deverá ponderar o custo e produtividade dos equipamentos, assim como a duração e a forma de os disponibilizar (aquisição ou leasing).

Selecção e Recrutamento de pessoal - do trabalho da equipa depende o sucesso do projecto. Por isso, é fundamental apostar numa equipa competente, com a experiência necessária e com o perfil adequado. Além disso, o investimento deverá ainda contemplar formação dos colaboradores.

Consultoria e serviços de apoio - é um outro tipo de recrutamento de pessoal. Existem competências necessárias para a implementação do projecto que poderão não existir na empresa, o que implicará o recurso no exterior a especialistas dessas áreas como: consultores, advogados, contabilistas, etc.

Outras despesas - são despesas relacionadas com a própria constituição da empresa, com os estudos de mercado elaborados, etc.

Depois de ter somado todas as despesas, saberemos qual será o capital a investir e se vale a pena ou não em concretizá-lo.

Plano de exploração

Nesta parte do Plano de Negócio, o empreendedor tem de analisar com rigor os proveitos e os custos. Ou seja, saber como vai ser produzido o seu produto/serviço, quanto vai gastar e que rendimento irá obter. O plano de exploração permite-lhe conhecer o processo produtivo e os custos que a ele estão relacionados. Assim, terá de analisar a nível dos:Proveitos (com as vendas do produto/serviço)e dos custos (fixos e variáveis)

Fontes de financiamento

Para saber como vamos financiar o nosso projecto, efectuaremos primeiramente um levantamento de todos os meios de financiamento existentes, desde créditos bancários, leasings, capital de risco, etc. É importante conhecer cada uma das modalidades de financiamento para saber o cálculo da rentabilidade do nosso negócio, pois parte das receitas têm como destino remunerar os capitais alheios. A elaboração de um plano de negócios bem estruturado e capaz de transmitir o potencial da empresa é um passo para conseguir boas condições de financiamento do capital.

Plano de tesouraria

Definido o modo de financiamento, avançaremos para o cálculo dos fluxos financeiros que a empresa irá ter. Este cálculo é fundamental porque os investidores dependem dos fluxos para obterem o investimento realizado. Neste mapa de tesouraria provisório tem de se estabelecer o "ciclo de tesouraria" do negócio que depende de três variáveis e que compõem o fluxo de tesouraria:Prazo médio de recebimentos, Prazo médio de pagamentos, Stock médio.

O "ciclo de tesouraria" será favorável se o prazo de recebimentos for curto, o prazo para os pagamentos for alargado e o stock médio for de poucos dias.

Rentabilidade do projecto

Finalmente, deveremos calcular a rentabilidade do nosso negócio, utilizando um dos seguintes métodos:TIR (Taxa Interna de Rentabilidade)se a taxa de rentabilidade do projecto for maior do que a TIR, então terá um VAL positivo e será aconselhável avançar com o negócio;VAL (Valor Actualizado Líquido)se o VAL for positivo, o empreendedor, está no caminho certo, pois já terá mais capital do que antes do nascimento do projecto; se for negativo deve ser rejeitado;Pay-Back Period, indica ao investidor o tempo necessário para ter de novo o investimento que fez.

Concluído o Plano de Negócios, a primeira etapa está concluída, saliente-se porém que este não evita riscos, mas ajuda a preveni-los e a optar pelo caminho mais seguro, tendo sempre a possibilidade de fazer as correcções que forem necessárias.

Pesquisado e Desenvolvido por: Fulgencio F. Artur

Plano de negócios (parte 1)

Plano de negócios (do inglês Business Plan), também chamado "plano empresarial", é um documento que especifica, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado.

Geralmente é escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio, mas também pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. Pode ser uma representação do modelo de negócios a ser seguido. Reúne informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser.

De acordo com o pensamento moderno, a utilização de planos estratégicos ou de negócios é um processo dinâmico, sistémico, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos, estratégias e acções da organização; assume-se como um instrumento relevante para lidar com as mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso das organizações. É uma ferramenta que concilia a estratégia com a realidade empresarial. O plano de negócio é um documento vivo, no sentido de que deve ser constantemente atualizado para que seja útil na consecução dos objetivos dos empreendedores e de seus sócios.

O plano de negócios também é utilizado para comunicar o conteúdo a investidores de risco, que podem se decidir a aplicar recursos no empreendimento.

Para E. Bolson, plano de negócio "é uma obra de planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros . Segundo o mesmo autor, a estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planeamento de novos negócios.

Contexto e objetivos

O desenvolvimento do plano de negócios, como sistematização das idéias a respeito dos negócios do empreendimento (culminando com a produção de um documento de referência), pode ser visto como uma etapa no processo empreendedor:

Identificar e avaliar a oportunidade → Desenvolver o plano de negócios
→ Determinar e captar os recursos necessários → Gerenciar o empreendimento criado

A existência de um plano estratégico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite reduzir a probabilidade de restrições e ameaças, podendo, a partir delas, prever boa parte dos riscos e situações operacionais adversas.

Um plano de negócios deve possuir todo um conjunto de características específicas de forma a ser suficientemente flexível para se ajustar à evolução do meio envolvente, pois se não puder ser implementado pelos próprios executantes, a sua utilidade para a empresa é reduzida.

Em sentido lato, o Plano de Negócios é um documento resultante de uma metodologia de planejamento que define o ponto de partida e os objectivos da empresa e traça o percurso que ela deve seguir. Na sua essência, trata-se de um documento fulcral para ajudar empresários ou gestores executivos e as organizações a conduzirem os seus negócios.

Planejar é essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planejar significa formular metas, objetivos e estabelecer orientações para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negócio. Deste modo, há um determinado número de fatores críticos que deverão ser levados em consideração para um processo de planejamento com sucesso:

Metas - Estabelecer metas realistas a atingir. Esta deverão ser específicas, mensuráveis e estabelecidas com limites temporais.

Compromisso - A tarefa a empreender deverá ser assumida por todos os envolvidos.

Prazos - Deverão ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo uma monitorização contínua e uma medição da evolução no tempo.

Contingências - Eventuais obstáculos deverão ser antecipados e estratégias alternativas deverão ser formuladas.

Pode-se resumir os objetivos de um plano de negócios nos seguintes itens:

• Testar a viabilidade de um conceito de negócio.
• Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia.
• Atrair recursos financeiros.
• Transmitir credibilidade.
• Desenvolver a equipe de gestão.

Benefícios do Plano de Negócio

 O plano de negócio orienta o empreendedor a iniciar sua atividade econômica ou expandir o seu negócio.

• Permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido e minimiza os riscos já identificados.

• Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a sobrevivência da empresa.

• Serve como instrumento de solicitação de empréstimos e financiamentos junto a instituições financeiras, novos sócios e investidores.

• Definir claramente o conceito do negócio, seus principais diferenciais e objetivos financeiros e estratégicos

• Mapear de maneira detalhada O QUE será feito, POR QUEM será feito e COMO será feito, para que os objetivos do negócio sejam atingidos;

• Relacionar os produtos que serão oferecidos ao mercado;

• Definir A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir com o novo negócio;

• Posicionar COMO o cliente vai ser localizado e atendido;

• Mapear QUANTO será necessário investir no novo negócio, e QUANDO será o retorno financeiro previsto;

• Descrever QUANDO poderão ser realizadas as atividades e como serão atingidas as metas;

• Identificar os riscos e minimizá-los, e até mesmo evitá-los através de um planejamento adequado;

• Identificar os pontos fortes e fracos da organização e compara-los com a concorrência e o ambiente de negócios em que se atua;

• Conhecer o mercado de atuação e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços;

• Analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliando os investimentos, retorno sobre o capital investido.

Cuidados a ter quando se escreve um Plano de Negócios

Tal como se utiliza o PN para definir o negócio que se quer implementar, é necessário utilizar um guia para criar o PN ideal para a empresa projecto que o empreendedor quer lançar, existindo, para esse efeito, muitos tutoriais e modelos disponíveis na Internet para consulta (basta fazer uma procura sobre “business plan” ou “plano de negócios”, para obter uma grande lista de sites sobre esta temática).

A construção do PN não deve restringir-se a um modelo previamente elaborado. Um dos erros mais comuns na escrita dos planos reside na pouca originalidade que muitos têm. Muitos empreendedores limitam-se a “emprestar” informação de outros documentos. Este método de construção não é correcto, pois cada negócio funciona de uma maneira individual, e cada tópico relevante necessita de ser fundamentado e posteriormente revisto.

O empreendedor deverá ter as seguintes considerações gerais antes de elaborar o documento:

- Definir os objectivos para produzir o PN – Quem vai ler o plano, e o qual o objectivo dessa leitura? Ao definirem-se estes objectivos o empreendedor consegue decidir qual o conteúdo, e respectivo ênfase que coloca em todas as secções do documento.

- Atribuir tempo suficiente para investigação – A qualidade de um PN é proporcional ao tempo que se dedica à investigação antes da sua elaboração. É possível obter informação sobre o crescimento de mercado, perspectiva da indústria e perfis de clientes em bibliotecas, através da Internet e em serviços de base de dados pagos. Para além de factos publicados é possível realizar entrevistas a fornecedores, especialistas e concorrentes – quanto melhor se conhecer a indústria, clientes e competição do negócio melhor se conseguirá fundamentar o plano.

- Definir a audiência e dimensão do PN – A dimensão de um PN típico pode variar entre as 10 e as 100 páginas, dependendo do uso que se quer fazer do plano e da audiência que o vai ler. Um PN interno de uma empresa pode excluir secções como a gestão e ser mais específico na implementação. Um PN básico para bancos tem usualmente 20 páginas onde é incluída a análise financeira.

- Redacção e Revisão – O empreendedor só possui uma oportunidade para utilizar o PN para recrutar investidores. São os planos bem escritos e fundamentados que abrem as portas da oportunidade: é preciso editar e rever continuamente o documento.

- Mostrar rascunhos do PN a terceiros – É muito fácil a um autor de um texto não descobrir erros de raciocínio na obra que escreve, ou subestimar informações sobre áreas que não domina. É muito útil mostrar e rever o plano com pessoas da mesma, ou outras áreas.

cuidados antes de elaborar as diferentes secções que constituem o PN

- Definir os pontos-chave – Uma boa maneira de garantir a consistência entre as secções, de reduzir a duplicação e de referir toda a informação relevante consiste em delinear todos os pontos-chave para cada parte do PN antes de iniciar a sua escrita.

- Garantir que as projecções financeiras são credíveis – para muitos leitores, a secção financeira é a secção mais relevante do plano, pois a partir dela é possível identificar as necessidades financeiras para o empreendedor e é possível analisar o potencial de lucro do negócio, para além de garantir a credibilidade junto do leitor. É preciso não esquecer que nas situações em que é preciso realizar projecções, não convém ao empreendedor ser excessivamente optimista.

- Escrever o Sumário Executivo no fim – o Sumário Executivo, uma das primeiras secções do PN, consiste numa espécie de resumo do documento e, como é uma das primeiras partes a ser lida, convém que tenha uma dimensão reduzida e que sublinhe os aspectos mais importantes do plano, para incentivar eficazmente o leitor.

Convenções mais utilizadas no PN

As seções que compõem um plano de negócios podem ser padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico, com um significado já bem conhecido dos potenciais leitores.

Quanto ao volume, podem variar bastante. Um plano de negócios para uma pequena empresa de terceirização pode ser menor que o de uma grande organização. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única lauda. O importante é que seu grau de detalhamento esteja adequado ao seu público alvo. Neste sentido pode-se dividir, grosseiramente, em 3 tipos:

• Mini (mini-plans): quando apenas uma seção, similar a um sumário executivo, é apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e tipo linguagem (formal ou informal) deve aderir com precisão a um público-alvo previamente especificado.
• Parcial (working plans): planos de tamanho intermediário, em geral fazendo uso de linguagem mais informal, que permite maior compactação.
• Completo (presentation plans): planos para uma apresentação mais completa, bem detalhados, em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior cuidado na formação.

Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio.

Pesquisado e desenvolvido por: Fulgencio F. Artur

Curriculum Vitae

Curriculum Vitae

clique no link a cima para ver o exemplo do curriculum vitae...

Curriculum vitae que significa currículo, em português, é um termo proveninente do latim, e significa trajetória de vida. Curriculum pode ser também abreviado para CV ou apenas currículo. É um documento de tipo histórico, que relata a trajetória educacional e/ou acadêmica e as experiências profissionais de uma pessoa, como forma de demonstrar suas habilidades e competências.

O curriculum vitae tem como objetivo fornecer o perfil da pessoa para as empresas, podendo também ser usado como instrumento de apoio em situações acadêmicas. O curriculum é uma síntese de qualificações e aptidões, na qual o candidato a alguma vaga de emprego descreve suas experiências profissionais, formação acadêmica, e outros dados pessoas.

O curriculum ainda é a forma que a maioria das empresas usam para selecionar seus funcionários. Geralmente o currículo é mandado por email para as empresas ou no website de algumas é possível criar seu próprio currículo, para permanecer no banco de dados da mesma.

Não existe um modelo de curriculum, cada um deve fazer o que acha melhor, mas sempre contendo as informações básicas, como dados para contato, as experiências profissionais do candidato, sua formação acadêmica, cursos que realizou, seja de línguas ou informática, e etc. É muito importante fazer um curriculum sem erros de grafia, se for necessário colocar foto, que não seja nada vulgar ou que possa prejudicar a imagem do candidato.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Desempenho – É o acto ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano:

1.      Querer Fazer – Desejo endógeno de realizar (motivação)

2.      O Saber Fazer – Condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.

Conceito de avaliação do desempenho

Segundo MARRAS (2007), é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.).

Segundo CHIAVENATO (2004), é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

Objectivos da avaliação do desempenho

Ø  Objetivos gerais da avaliacao do desempenho

• Possibilitar a consecução das metas organizacionais
• Promover o desenvolvimento das pessoas.

Ø  Objetivos principais da avaliação do desempenho

• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
• Definir o grau de contribuição (individual e grupal) nos resultados da empresa;
• Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
• Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
• Fornecer feedback aos empregados;
• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

Métodos de avaliação do desempenho

A avaliação de desempenho carece dos seguintes métodos: escalas gráficas, incidentes críticos, escolha forçada, 360 graus, individual e APPO.

·         Escalas gráficas - é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação (constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização) e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho.

·         Método dos incidentes críticos - é baseado nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Não se preocupa com o desempenho normal, mas com os desempenhos excepcionais.

·         Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.

·         Avaliação 360 graus - é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, o mecanismo de avaliação de desempenho que busca o feedback de múltiplas fontes.

Os avaliadores são: o próprio individuo, líder, subordinados, pares, clientes, fornecedores.

·         APPO (avaliação participativa por objetivos) - participam ativamente o funcionário e o seu gerente. a avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro.

Quem deve avaliar o desempenho

·         Auto - avaliação do desempenho: Cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

·         O gestor: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra como apoio neste processo.

·         O indivíduo e o gestor: O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.

·         A equipe de trabalho: A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.

·         A comissão de avaliação do desempenho: É atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. É feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionários.

·         A avaliação para cima: Permite que a equipa avalie o seu gestor: como ele proporcionou os meios e recursos para a equipa alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

·         O órgão de RH: Assume total responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH.

Principais áreas que se relacionam com a avaliação de desempenho

·         Recrutamento e Seleção: onde o desenho do cargo estará especificado para que se faça o levantamento do potencial dos candidatos. Características cognitivas: inteligência, habilidades, aptidões, raciocínio lógico; Características adquiridas: conhecimento e experiência.

            Facilita o recrutamento interno. Quando surgem vagas, o levantamento do potencial oferece oportunidades para o aproveitamento de talentos.

·         Treinamento e desenvolvimento: é feito por meio de um levantamento (na maioria das vezes feito pelos supervisores imediatos) para identificar os funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas. Para que haja manutenção dos processos, o treinamento deve ser uma atividade contínua aumentando a capacitação das pessoas, mesmo aquelas que apresentam excelente desempenho. A reciclagem (revisar um treinamento já feito) é necessária, pois assim haverá sempre evolução das atividades.

·         Plano e Planeamento de Carreira: identificar funcionários que possuam competência para desenvolver-se dentro da organização. Compatibilizar adequadamente o potencial do funcionário (entendido como possibilidade rápida de autodesenvolvimento profissional) com cargos-alvo existentes na organização. Para aproveitar o potencial dos funcionários é necessário identificar os indivíduos que podem se desenvolver dentro da organização, para ocupar funções mais complexas até alcançar uma carreira de sucesso.

·         Plano de Salários e Benefícios: possibilita isentar de subjetividade a remuneração fixa e a variável. Geralmente é mais utilizada no estabelecimento da remuneração variável, porque, como na avaliação ainda existe uma parte de subjetividade, muitas empresas têm medo de relacionar isso a uma remuneração fixa.

DESENHO DE FUNÇÕES

DESENHO DE FUNÇÕES

Função- conjunto de tarefas ou atribuições exercida provisória ou definitivamente.

Desenho de funções é o processo que visa atribuir cargos e responsabilidades a cada um dos membros.

Objectivos:

·         Motivação;

·         Produtividade;

·         Satisfação dos seus trabalhadores.

Os gestores devem estar cientes dos objectivos do Desenho de Funções tendo consciência que:

·         Um posto de trabalho não é eterno;

·         Cada operador humano tem o seu perfil.

Para este tipo de implementação os gestores de recursos humanos devem possuir modelos teoricos.

Técnicas

Técnicas segundo FREDERICK TAYLOR ‐ Simplificação do Trabalho “work simplification”

·         Atribuição a um indivíduo da tarefa a desempenhar, é sempre a mesma.

Vantagens:

·         Eficiência.

Desvantagens:

·         Monotonia, insatisfação, absentismo e por fim abandono dos postos de trabalho

Esta técnica nunca conseguiu os objectivos pretendidos.

Técnicas segundo: Herzberg ‐ Enriquecimento de Funções “Job Enrichment”

·         Desvaloriza a especialização para valorizar a capacidade que uma pessoa possui em ser responsável pela produção de todo o produto ou serviço.

Esta técnica baseia ‐se na Teoria de dois factores:

·         Higiénico (políticas de organização, supervisão, salários, relações interpessoais, status e segurança);

·         Motivador (realização, reconhecimento, responsabilidade, promoção e desenvolvimento do pessoal).

Para Herzberg a motivação só pode decorrer dos factores intrínsecos do trabalho e não dos extrínsecos.

Redesenho

No redesenho de uma função à que ter em conta:

·         A combinação de funções;

·         A formação de unidades naturais de trabalho;

·         Estabelecimento de relação do tipo servidor/cliente;

·         Descendente de funções;

Abertura de canais de comunicação.

PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E APLICAÇÃO ( DESENHO DE CARGOS )

PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E APLICAÇÃO

DESENHO DE CARGOS

Cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, baseia-se nas noções de Tarefa, Atribuição e Função

Obs: Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo

Conceito de desenho de cargos

O Desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seus ocupantes. O desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projectam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamento e organizações. Quase sempre o desenho de cargos não é responsabilidade do RH, cabendo a determinados órgãos:

• Órgão de engenharia industrial: desenha cargos fabris;
• Organização e Métodos: desenha cargos de escritório;
• Demais cargos – financeiros, administrativos e mercadológicos: são desenhados pelas respectivas gerências.

Condições fundamentais no desenho de cargos

Desenhar um cargo significa estabelecer 4 condições fundamentais:

·         Conteúdo do cargo: o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar.

·         Métodos e processos de trabalho: como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado.

·         Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, quem é seu superior imediato.

·         Autoridade: quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir), isto é, quem são os seus subordinados.

Esquema de descrições e especificações de cargos

·         Descrições de cargos: relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo.

·         Especificações do cargo: preocupam-se com os requisitos necessários ao ocupante.

Modelos de desenho de cargos

Duas diferentes escolas contribuíram para o projecto e o desenho dos cargos:

·         A administração científica (Teoria Clássica)

·         O humanismo industrial (Relações Humanas)

Podemos distinguir 03 modelos básicos de desenho de cargos:

• Modelo clássico: Ênfase na tarefa e na tecnologia.
• Modelo de relações humanas: Ênfase na pessoa e no grupo social.
• Modelo contingencial: é a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas, daí ser contingencial, ou seja, decorrente e dependente da adequação do desenho do cargo a essas duas variáveis. O desenho é explicitamente dinâmico e baseado na contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoa do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa.

Dimensões essenciais de um cargo

Os autores Lawler & Hackman identificaram cinco dimensões essenciais de um cargo, ou seja, quanto mais um cargo tiver a característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto maior será o seu potencial para criar os estados psicológicos acima. Daí surgiu o modelo contigencial segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco dimensões essenciais: Variedade, autonomia, significado da tarefa, identidade com a tarefa e Retroação.

Variedade: é o número de variedade de habilidades exigidas pelo cargo, que envolve:

• Intervenção de diversas habilidades e conhecimentos do ocupante
• Utilização de diversos equipamentos e procedimentos
• Execução de diversas tarefas diferentes

Obs: não há variedade quando o cargo é sequencial e monótono. Ex: não pode conversar com colegas, é rigidamente programado por terceiros, área de trabalho limitada pela gerência...

Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Ex: programar o trabalho, selecionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que métodos ou procedimentos deverá seguir, mobilidade física ilimitada, suprimento de insumos pelo próprio ocupante.

Obs: não há autonomia quando os métodos de trabalho são predeterminados, os intervalos de trabalho são rigidamente controlados, mobilidade física da pessoa é restrita...

Significado da tarefa: É a noção das interdependências do cargo com os demais cargos e da participação do seu trabalho na organização. Trata-se de aumentar a noção da importância das tarefas executadas e conseqüentemente, do papel da pessoa dentro da organização. O ocupante pode distinguir o que é mais importante, o essencial e o mais relevante dentre as coisas que faz.

Obs: não há significado da tarefa quando a pessoa recebe ordens para serem cumpridas e nenhum esclarecimento sobre sua finalidade ou objetivos de seu trabalho.\

Identidade com a tarefa: refere-se à responsabilidade de a pessoa efetuar uma peça de trabalho inteira ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. Cujo resultado final é um produto seu, que lhe dê a noção da totalidade e do objetivo a alcançar.

Obs: não há identidade com a tarefa quando o ocupante executa atividades fragmentadas, seccionadas e incompletas.

Retroação: refere-se à informação de retorno que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como esta desempenhando sua tarefa.

Essas cinco dimensões essenciais criam condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa realizada e afetam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade.