AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Desempenho – É o acto ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano:

1.      Querer Fazer – Desejo endógeno de realizar (motivação)

2.      O Saber Fazer – Condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.

Conceito de avaliação do desempenho

Segundo MARRAS (2007), é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.).

Segundo CHIAVENATO (2004), é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

Objectivos da avaliação do desempenho

Ø  Objetivos gerais da avaliacao do desempenho

• Possibilitar a consecução das metas organizacionais
• Promover o desenvolvimento das pessoas.

Ø  Objetivos principais da avaliação do desempenho

• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
• Definir o grau de contribuição (individual e grupal) nos resultados da empresa;
• Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
• Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
• Fornecer feedback aos empregados;
• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

Métodos de avaliação do desempenho

A avaliação de desempenho carece dos seguintes métodos: escalas gráficas, incidentes críticos, escolha forçada, 360 graus, individual e APPO.

·         Escalas gráficas - é um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação (constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização) e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho.

·         Método dos incidentes críticos - é baseado nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Não se preocupa com o desempenho normal, mas com os desempenhos excepcionais.

·         Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.

·         Avaliação 360 graus - é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, o mecanismo de avaliação de desempenho que busca o feedback de múltiplas fontes.

Os avaliadores são: o próprio individuo, líder, subordinados, pares, clientes, fornecedores.

·         APPO (avaliação participativa por objetivos) - participam ativamente o funcionário e o seu gerente. a avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro.

Quem deve avaliar o desempenho

·         Auto - avaliação do desempenho: Cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

·         O gestor: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra como apoio neste processo.

·         O indivíduo e o gestor: O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.

·         A equipe de trabalho: A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.

·         A comissão de avaliação do desempenho: É atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. É feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionários.

·         A avaliação para cima: Permite que a equipa avalie o seu gestor: como ele proporcionou os meios e recursos para a equipa alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

·         O órgão de RH: Assume total responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH.

Principais áreas que se relacionam com a avaliação de desempenho

·         Recrutamento e Seleção: onde o desenho do cargo estará especificado para que se faça o levantamento do potencial dos candidatos. Características cognitivas: inteligência, habilidades, aptidões, raciocínio lógico; Características adquiridas: conhecimento e experiência.

            Facilita o recrutamento interno. Quando surgem vagas, o levantamento do potencial oferece oportunidades para o aproveitamento de talentos.

·         Treinamento e desenvolvimento: é feito por meio de um levantamento (na maioria das vezes feito pelos supervisores imediatos) para identificar os funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas. Para que haja manutenção dos processos, o treinamento deve ser uma atividade contínua aumentando a capacitação das pessoas, mesmo aquelas que apresentam excelente desempenho. A reciclagem (revisar um treinamento já feito) é necessária, pois assim haverá sempre evolução das atividades.

·         Plano e Planeamento de Carreira: identificar funcionários que possuam competência para desenvolver-se dentro da organização. Compatibilizar adequadamente o potencial do funcionário (entendido como possibilidade rápida de autodesenvolvimento profissional) com cargos-alvo existentes na organização. Para aproveitar o potencial dos funcionários é necessário identificar os indivíduos que podem se desenvolver dentro da organização, para ocupar funções mais complexas até alcançar uma carreira de sucesso.

·         Plano de Salários e Benefícios: possibilita isentar de subjetividade a remuneração fixa e a variável. Geralmente é mais utilizada no estabelecimento da remuneração variável, porque, como na avaliação ainda existe uma parte de subjetividade, muitas empresas têm medo de relacionar isso a uma remuneração fixa.

DESENHO DE FUNÇÕES

DESENHO DE FUNÇÕES

Função- conjunto de tarefas ou atribuições exercida provisória ou definitivamente.

Desenho de funções é o processo que visa atribuir cargos e responsabilidades a cada um dos membros.

Objectivos:

·         Motivação;

·         Produtividade;

·         Satisfação dos seus trabalhadores.

Os gestores devem estar cientes dos objectivos do Desenho de Funções tendo consciência que:

·         Um posto de trabalho não é eterno;

·         Cada operador humano tem o seu perfil.

Para este tipo de implementação os gestores de recursos humanos devem possuir modelos teoricos.

Técnicas

Técnicas segundo FREDERICK TAYLOR ‐ Simplificação do Trabalho “work simplification”

·         Atribuição a um indivíduo da tarefa a desempenhar, é sempre a mesma.

Vantagens:

·         Eficiência.

Desvantagens:

·         Monotonia, insatisfação, absentismo e por fim abandono dos postos de trabalho

Esta técnica nunca conseguiu os objectivos pretendidos.

Técnicas segundo: Herzberg ‐ Enriquecimento de Funções “Job Enrichment”

·         Desvaloriza a especialização para valorizar a capacidade que uma pessoa possui em ser responsável pela produção de todo o produto ou serviço.

Esta técnica baseia ‐se na Teoria de dois factores:

·         Higiénico (políticas de organização, supervisão, salários, relações interpessoais, status e segurança);

·         Motivador (realização, reconhecimento, responsabilidade, promoção e desenvolvimento do pessoal).

Para Herzberg a motivação só pode decorrer dos factores intrínsecos do trabalho e não dos extrínsecos.

Redesenho

No redesenho de uma função à que ter em conta:

·         A combinação de funções;

·         A formação de unidades naturais de trabalho;

·         Estabelecimento de relação do tipo servidor/cliente;

·         Descendente de funções;

Abertura de canais de comunicação.

PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E APLICAÇÃO ( DESENHO DE CARGOS )

PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS E APLICAÇÃO

DESENHO DE CARGOS

Cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, baseia-se nas noções de Tarefa, Atribuição e Função

Obs: Ocupante é a pessoa designada para desempenhar um cargo

Conceito de desenho de cargos

O Desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seus ocupantes. O desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projectam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamento e organizações. Quase sempre o desenho de cargos não é responsabilidade do RH, cabendo a determinados órgãos:

• Órgão de engenharia industrial: desenha cargos fabris;
• Organização e Métodos: desenha cargos de escritório;
• Demais cargos – financeiros, administrativos e mercadológicos: são desenhados pelas respectivas gerências.

Condições fundamentais no desenho de cargos

Desenhar um cargo significa estabelecer 4 condições fundamentais:

·         Conteúdo do cargo: o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar.

·         Métodos e processos de trabalho: como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado.

·         Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deverá reportar-se, isto é, quem é seu superior imediato.

·         Autoridade: quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir), isto é, quem são os seus subordinados.

Esquema de descrições e especificações de cargos

·         Descrições de cargos: relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo.

·         Especificações do cargo: preocupam-se com os requisitos necessários ao ocupante.

Modelos de desenho de cargos

Duas diferentes escolas contribuíram para o projecto e o desenho dos cargos:

·         A administração científica (Teoria Clássica)

·         O humanismo industrial (Relações Humanas)

Podemos distinguir 03 modelos básicos de desenho de cargos:

• Modelo clássico: Ênfase na tarefa e na tecnologia.
• Modelo de relações humanas: Ênfase na pessoa e no grupo social.
• Modelo contingencial: é a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas, daí ser contingencial, ou seja, decorrente e dependente da adequação do desenho do cargo a essas duas variáveis. O desenho é explicitamente dinâmico e baseado na contínua ampliação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. O desenho é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoa do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa.

Dimensões essenciais de um cargo

Os autores Lawler & Hackman identificaram cinco dimensões essenciais de um cargo, ou seja, quanto mais um cargo tiver a característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto maior será o seu potencial para criar os estados psicológicos acima. Daí surgiu o modelo contigencial segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco dimensões essenciais: Variedade, autonomia, significado da tarefa, identidade com a tarefa e Retroação.

Variedade: é o número de variedade de habilidades exigidas pelo cargo, que envolve:

• Intervenção de diversas habilidades e conhecimentos do ocupante
• Utilização de diversos equipamentos e procedimentos
• Execução de diversas tarefas diferentes

Obs: não há variedade quando o cargo é sequencial e monótono. Ex: não pode conversar com colegas, é rigidamente programado por terceiros, área de trabalho limitada pela gerência...

Autonomia: é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho. Ex: programar o trabalho, selecionar o equipamento que deverá utilizar e decidir que métodos ou procedimentos deverá seguir, mobilidade física ilimitada, suprimento de insumos pelo próprio ocupante.

Obs: não há autonomia quando os métodos de trabalho são predeterminados, os intervalos de trabalho são rigidamente controlados, mobilidade física da pessoa é restrita...

Significado da tarefa: É a noção das interdependências do cargo com os demais cargos e da participação do seu trabalho na organização. Trata-se de aumentar a noção da importância das tarefas executadas e conseqüentemente, do papel da pessoa dentro da organização. O ocupante pode distinguir o que é mais importante, o essencial e o mais relevante dentre as coisas que faz.

Obs: não há significado da tarefa quando a pessoa recebe ordens para serem cumpridas e nenhum esclarecimento sobre sua finalidade ou objetivos de seu trabalho.\

Identidade com a tarefa: refere-se à responsabilidade de a pessoa efetuar uma peça de trabalho inteira ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. Cujo resultado final é um produto seu, que lhe dê a noção da totalidade e do objetivo a alcançar.

Obs: não há identidade com a tarefa quando o ocupante executa atividades fragmentadas, seccionadas e incompletas.

Retroação: refere-se à informação de retorno que a pessoa recebe enquanto está trabalhando e que lhe revela como esta desempenhando sua tarefa.

Essas cinco dimensões essenciais criam condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa realizada e afetam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzem satisfação pessoal e envolvimento humano e geram maior produtividade. 

CONSISTÊNCIA HISTÓRICA DAS POLÍTICAS DOS RECURSOS HUMANOS

(A) A Teoria Clássica

Começaremos pela Teoria Clássica da Organização. Foi a primeira escola a procurar explicar a natureza do comportamento organizacional. Tornou-se conhecida no início do século, através das obras do alemão Max Weber (1909 / 1949), do francês Henry Fayol (1916 / 1949) e do americano Frederick Winslow Taylor (1911).

Esta perspectiva assentava na analogia entre as organizações e as máquinas. Assim, a chave das actividades organizacionais eram o planeamento, o design e a manutenção das estruturas e acções organizacionais. O papel do indivíduo é de segundo plano, favorecendo o todo organizacional. Cada trabalhador tem tarefas e funções claramente definidas e que se encaixam precisamente nas necessidades do todo.

Esta perspectiva funcionalista terá também reflexos ao nível dos RH, que, neste contexto, serão desvalorizados. Os trabalhadores são apenas um meio para atingir os objectivos organizacionais, pelo que só lhe devem ser comunicadas as informações necessárias a um correcto desempenho das suas tarefas. À função de pessoal cabe o controlo da disciplina, das faltas e da performance de cada trabalhador. A compensação monetária é encarada como a única forma eficaz de motivação.

(B) A Escola das Relações Humanas

A Escola das Relações Humanas tornou-se conhecida através dos trabalhos de Elton Mayo (1933), Chester Barnard (1938), Douglas MacGregor (1960) e Rensis Likert (1961), entre outros.

O seu desenvolvimento deveu-se, em larga medida, a movimentos de reacção à visão restritiva e mecânica da teoria clássica, e a uma afirmação da importância do indivíduo e das relações sociais na vida organizacional. Disto resultará a defesa de estratégias baseadas no aumento da satisfação dos trabalhadores e na realização do seu potencial humano.

Do ponto de vista dos RH, as inovações, permitidas pela nova escola, constituirão um grande passo no caminho da modernidade. A Escola das Relações Humanas acreditava que os homens eram a verdadeira essência da organização social, (Kreps, 1990). Sem trabalhadores não há organização. E estes não são tão previsíveis, precisos e organizados como pretendia a teoria clássica. São os próprios membros da organização que decidem quais os seus papéis e como os desempenham. A motivação passava, agora, pela auto-realização.

(C) O Modelo dos Sistemas Sociais

O Modelo dos Sistemas Sociais tornou-se conhecido no final da década de 50 (princípios de 60), com trabalhos dos teóricos March e Simon (1958) e Katz e Kahn (1966).

Estes autores decidiram aplicar os conceitos da teoria geral dos sistemas ao fenómeno organizacional. O resultado é a visão da organização como um conjunto complexo, compostos por partes interdependentes, que interagem e se adaptam continuamente às transformações do meio ambiente, no sentido de atingirem os seus objectivos. Os componentes chave do sistema são os indivíduos, os grupos funcionais, e as tecnologias ou equipamentos. Qualquer alteração num destes componentes afectará inevitavelmente os restantes, (Kreps, 1990).

Assim, segundo esta perspectiva os RH são encarados como qualquer outro recurso, que a organização importa do meio ambiente (inputs), com o objectivo de realizar as tarefas necessárias à produção de bens ou serviços (outputs). Para que todo o processo de transformação (dos inputs em ouputs) se realize da melhor forma, é necessário encontrar a pessoa certa para o lugar certo. A ênfase é agora atribuída ao desenvolvimento das técnicas de recrutamento, selecção e formação do pessoal.

(D) A Teoria da Cultura Organizacional

A Teoria da Cultura Organizacional é uma perspectiva contemporânea do estudo das organizações, que se popularizou com os trabalhos de Peters e Waterman (a procura da excelencia, 1982) e de Deal e Kennedy (Cultura organizacional: os ritos e rituais da cultura da vida, 1982).

A visão da organização como uma cultura resulta da perspectiva de que a vida organizacional tem uma poderosa natureza interpretativa, resultante da partilha de símbolos com significações próprias, função de uma vivência em comum. Considera-se que o comportamento organizacional raramente é racionalizável, pois é conduzido por modelos desenvolvidos pela cultura interna.

Cada organização tem a sua própria cultura, que fornece aos seus membros um sentido comum na interpretação da vivência organizacional. Essa cultura é entendida como um sistema de conhecimentos, valores, crenças, ideias, leis, discursos, acções e artefactos. E da forma como estes elementos interagem, resulta a identidade organizacional (Fisher, 1993). A cultura é, assim, o elemento mais marcante e decisivo de qualquer organização.

A Perspectiva actual

A perspectiva actual é de que a comunicação desempenha um papel extremamente importante na GRH. Um tal reconhecimento contribuiu mesmo para a afirmação da GRH como filosofia geral de gestão, muito para além da velha noção de função de pessoal. O papel da comunicação traduz-se em esforços para recolher e difundir informação relativa ao pessoal na organização, proporcionando à GRH uma mais-valia para o seu desempenho e para a sua afirmação no universo da gestão empresarial. Disto resulta um interesse crescente pelas áreas da comunicação, interna e externa, entre os estudiosos dos RH. A tendência é para a defesa de uma gestão de pessoal participativa, que se traduziria na criação de sistemas de comunicação descentralizados, (Horts, 1988).

PRINCIPAIS DEPARTAMENTOS INERENTES A POLITICA DE RH

O Departamento De Gestão De Recursos Humanos E Gestão Documental (DGRHGD)

Engloba o Serviço de Gestão de Recursos Humanos, o Serviço de Gestão Documental e o Centro de Formação.

O Departamento é constituído por um grupo multidisciplinar de profissionais, que procura garantir um adequado desenvolvimento e gestão dos meios humanos da Instituição, assente nos seguintes princípios:

• ·         Respeito
• ·         Integridade
• ·         Confiança
• ·         Responsabilidade
• ·         Trabalho em Equipa
• ·         Iniciativa
• ·         Melhoria Contínua

A missão do Serviço traduz-se na prestação do melhor serviço possível a todos os Colaboradores da organização nas diversas áreas de actividade satisfazendo, de forma atempada e eficiente, as informações solicitadas e instruindo todos os requerimentos para suporte à decisão superior.

Ao DGRHGD compete, sumariamente, em conjunto com os demais Dirigentes Superiores e Intermédios da organização, zelar pela eficácia e eficiência da infra-estrutura de Recursos Humanos da Instituição, bem como a gestão do circuito da documentação interna, quando relacionada com matérias de RH e externa, na sua plenitude.

O  Departamento de Gestão e Planeamento de Recursos Humanos Ao Departamento de Planeamento e Gestão de Recursos Humanos, abreviadamente designado DRH, compete: ·         Assegurar o planeamento dos recursos humanos da saúde, com vista à satisfação das necessidades do sistema de saúde; ·         Assegurar a recolha e a qualidade da informação necessária à produção de estatísticas e outra informação de gestão no âmbito dos recursos humanos; ·         Conceber e promover a implementação de instrumentos de gestão estratégica e operacional alinhada com o modelo de avaliação do desempenho dos serviços; ·         Propor medidas tendo em vista a harmonização e a coerência estatutárias dos trabalhadores integrados nas carreiras especiais, abrangidos pelo regime de contrato de trabalho em funções públicas ou pelo regime do contrato de trabalho nos termos do Código do Trabalho, designadamente quanto a condições de trabalho e estatutos remuneratórios; ·         Colaborar na regulamentação de profissões de saúde; ·         Participar na negociação dos instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho e no relacionamento com as associações sindicais dos trabalhadores do SNS; ·         Emitir pareceres sobre os regimes de trabalho dos profissionais de saúde e acompanhar e avaliar a respetiva aplicação; ·         Acompanhar a conceção e aplicação dos regimes não específicos da saúde em articulação com os serviços competentes da administração pública; ·         Assegurar o registo ou certificação de profissionais da saúde, designadamente através da emissão de certificados, cédulas e outros títulos profissionais, enquanto autoridade competente; ·         Assegurar o enquadramento normativo e regulamentar da formação no sector; ·         Participar na elaboração de projetos de diplomas nas matérias relacionadas com os estatutos dos trabalhadores;