CONSISTÊNCIA HISTÓRICA DAS POLÍTICAS DOS RECURSOS HUMANOS

(A) A Teoria Clássica

Começaremos pela Teoria Clássica da Organização. Foi a primeira escola a procurar explicar a natureza do comportamento organizacional. Tornou-se conhecida no início do século, através das obras do alemão Max Weber (1909 / 1949), do francês Henry Fayol (1916 / 1949) e do americano Frederick Winslow Taylor (1911).

Esta perspectiva assentava na analogia entre as organizações e as máquinas. Assim, a chave das actividades organizacionais eram o planeamento, o design e a manutenção das estruturas e acções organizacionais. O papel do indivíduo é de segundo plano, favorecendo o todo organizacional. Cada trabalhador tem tarefas e funções claramente definidas e que se encaixam precisamente nas necessidades do todo.

Esta perspectiva funcionalista terá também reflexos ao nível dos RH, que, neste contexto, serão desvalorizados. Os trabalhadores são apenas um meio para atingir os objectivos organizacionais, pelo que só lhe devem ser comunicadas as informações necessárias a um correcto desempenho das suas tarefas. À função de pessoal cabe o controlo da disciplina, das faltas e da performance de cada trabalhador. A compensação monetária é encarada como a única forma eficaz de motivação.

(B) A Escola das Relações Humanas

A Escola das Relações Humanas tornou-se conhecida através dos trabalhos de Elton Mayo (1933), Chester Barnard (1938), Douglas MacGregor (1960) e Rensis Likert (1961), entre outros.

O seu desenvolvimento deveu-se, em larga medida, a movimentos de reacção à visão restritiva e mecânica da teoria clássica, e a uma afirmação da importância do indivíduo e das relações sociais na vida organizacional. Disto resultará a defesa de estratégias baseadas no aumento da satisfação dos trabalhadores e na realização do seu potencial humano.

Do ponto de vista dos RH, as inovações, permitidas pela nova escola, constituirão um grande passo no caminho da modernidade. A Escola das Relações Humanas acreditava que os homens eram a verdadeira essência da organização social, (Kreps, 1990). Sem trabalhadores não há organização. E estes não são tão previsíveis, precisos e organizados como pretendia a teoria clássica. São os próprios membros da organização que decidem quais os seus papéis e como os desempenham. A motivação passava, agora, pela auto-realização.

(C) O Modelo dos Sistemas Sociais

O Modelo dos Sistemas Sociais tornou-se conhecido no final da década de 50 (princípios de 60), com trabalhos dos teóricos March e Simon (1958) e Katz e Kahn (1966).

Estes autores decidiram aplicar os conceitos da teoria geral dos sistemas ao fenómeno organizacional. O resultado é a visão da organização como um conjunto complexo, compostos por partes interdependentes, que interagem e se adaptam continuamente às transformações do meio ambiente, no sentido de atingirem os seus objectivos. Os componentes chave do sistema são os indivíduos, os grupos funcionais, e as tecnologias ou equipamentos. Qualquer alteração num destes componentes afectará inevitavelmente os restantes, (Kreps, 1990).

Assim, segundo esta perspectiva os RH são encarados como qualquer outro recurso, que a organização importa do meio ambiente (inputs), com o objectivo de realizar as tarefas necessárias à produção de bens ou serviços (outputs). Para que todo o processo de transformação (dos inputs em ouputs) se realize da melhor forma, é necessário encontrar a pessoa certa para o lugar certo. A ênfase é agora atribuída ao desenvolvimento das técnicas de recrutamento, selecção e formação do pessoal.

(D) A Teoria da Cultura Organizacional

A Teoria da Cultura Organizacional é uma perspectiva contemporânea do estudo das organizações, que se popularizou com os trabalhos de Peters e Waterman (a procura da excelencia, 1982) e de Deal e Kennedy (Cultura organizacional: os ritos e rituais da cultura da vida, 1982).

A visão da organização como uma cultura resulta da perspectiva de que a vida organizacional tem uma poderosa natureza interpretativa, resultante da partilha de símbolos com significações próprias, função de uma vivência em comum. Considera-se que o comportamento organizacional raramente é racionalizável, pois é conduzido por modelos desenvolvidos pela cultura interna.

Cada organização tem a sua própria cultura, que fornece aos seus membros um sentido comum na interpretação da vivência organizacional. Essa cultura é entendida como um sistema de conhecimentos, valores, crenças, ideias, leis, discursos, acções e artefactos. E da forma como estes elementos interagem, resulta a identidade organizacional (Fisher, 1993). A cultura é, assim, o elemento mais marcante e decisivo de qualquer organização.

A Perspectiva actual

A perspectiva actual é de que a comunicação desempenha um papel extremamente importante na GRH. Um tal reconhecimento contribuiu mesmo para a afirmação da GRH como filosofia geral de gestão, muito para além da velha noção de função de pessoal. O papel da comunicação traduz-se em esforços para recolher e difundir informação relativa ao pessoal na organização, proporcionando à GRH uma mais-valia para o seu desempenho e para a sua afirmação no universo da gestão empresarial. Disto resulta um interesse crescente pelas áreas da comunicação, interna e externa, entre os estudiosos dos RH. A tendência é para a defesa de uma gestão de pessoal participativa, que se traduziria na criação de sistemas de comunicação descentralizados, (Horts, 1988).